Você já parou para pensar em como sua política comercial pode estar afetando o crescimento da sua indústria? Ou que o novo padrão de comportamento do consumidor conectado exige uma estratégia omnichannel com preços pensados para cada canal?
E ainda, você sabe se as ações para otimizar sell in e sell out da sua marca estão prejudicando a sua margem?
Se essas dúvidas já passaram pela sua cabeça — ou se você sente que poderia estar extraindo mais valor das ações comerciais — então este conteúdo pode ser útil para você.
Neste artigo, te mostraremos por que esses temas são essenciais para quem quer aumentar a rentabilidade no setor industrial.
Os desafios da indústria na era do consumidor conectado
A indústria está em um momento de transformação acelerada. A digitalização dos canais, a pressão por margens mais apertadas e o aumento da complexidade nas relações com varejistas exigem mais estratégia e menos improviso.
Alguns dilemas atuais:
- Como oferecer descontos sem corroer margem?
- Como garantir que o sell-out aconteça de forma saudável?
- Como precificar de forma consistente entre canais físicos e digitais?
- Como lidar com conflitos de canal?
Se você trabalha em áreas como Trade, Pricing, Comercial ou Revenue Management, entender os impactos de uma política comercial mal estruturada ou de uma precificação desalinhada entre canais pode ser a diferença entre crescer ou perder mercado.
Riscos de uma política comercial com descontos mal estruturados
Dar descontos sem ter uma estratégia muito bem planejada é como tapar o sol com a peneira: pode gerar resultado de curtíssimo prazo, mas compromete o futuro da operação.
Alguns riscos reais:
- Erosão de margem: quando o desconto é maior do que o ganho de volume;
- Conflito entre canais: ao oferecer condições desiguais sem controle;
- Desvalorização da marca: quando o consumidor só compra com desconto, perde-se a percepção de valor;
- Dependência de incentivos: o cliente só compra com estímulo, o que dificulta a previsibilidade de receita.
Critérios para uma política comercial eficiente
Uma política comercial eficiente é aquela que equilibra metas financeiras com o comportamento real do mercado. Não basta oferecer descontos ou incentivos de forma genérica — é preciso criar regras claras, com base em dados e objetivos concretos.
Os principais critérios incluem:
Segmentação de clientes e canais: nem todos os parceiros devem ter os mesmos benefícios
Uma política comercial eficiente começa pela segmentação dos clientes e dos canais de venda.
Isso significa que uma pequena loja de bairro e uma grande rede nacional não devem receber as mesmas condições comerciais, pois seu potencial de compra, capilaridade e relevância estratégica são diferentes.
Por exemplo, distribuidores que atuam com cobertura regional podem receber condições de desconto menores do que canais que oferecem visibilidade nacional, mas em contrapartida, podem ter incentivos logísticos.
Já clientes estratégicos com alto volume e frequência de compra, como redes de atacarejo ou marketplaces líderes, podem acessar níveis de bonificação mais agressivos — desde que entreguem execução no ponto de venda e ações conjuntas de sell-out.
Essa segmentação também vale para canais digitais, que exigem estratégias diferentes das lojas físicas, principalmente na precificação e gestão de frete.
O segredo está em personalizar sem perder a governança, mantendo uma lógica clara e defensável para cada grupo de clientes.
Regras de concessão de desconto: volume, mix, frequência e sell-out
Conceder descontos sem critério pode parecer uma forma rápida de aumentar o sell-in, mas é também a receita ideal para a erosão de margem.
Por isso, uma política comercial madura deve definir regras claras de quem pode receber desconto, quanto e em quais condições.
Essas regras normalmente combinam fatores como volume comprado, diversidade do mix adquirido, frequência de compra e desempenho no sell-out.
Por exemplo: um distribuidor que compra 10 pallets de três categorias diferentes pode ter acesso a um desconto maior do que aquele que compra o mesmo volume, mas de uma única linha de produto.
Outro modelo eficiente é o desconto progressivo vinculado à performance de sell-out.
Ou seja, o parceiro só recebe o bônus adicional se comprovar que girou o estoque com base nas metas definidas. Isso incentiva o giro e evita acúmulo nos estoques do varejo.
Regras bem estruturadas também ajudam o time comercial a negociar com mais clareza e transparência — e ainda protegem a margem da companhia.
Indicadores de desempenho: execução, participação e giro
Uma política comercial de verdade não se baseia só em preço ou volume, mas também no que o parceiro entrega em termos de execução no ponto de venda, participação de mercado e giro de produtos.
Entre os indicadores mais utilizados estão:
- % de execução de ações promocionais acordadas;
- Aumento de market share ou share of shelf;
- Giro de estoque no canal (quanto tempo leva para o produto sair da prateleira);
- Taxa de ruptura (indicador negativo que aponta falhas na execução).
Por exemplo, uma rede varejista que cumpre 100% das ativações promocionais acordadas — com exposição correta, materiais de PDV e visibilidade digital — pode ser elegível a bonificações extras.
Já um parceiro que mantém um bom nível de compras, mas constantemente atrasa a exposição de campanhas, pode ter condições revisadas.
Monitorar esses indicadores permite avaliar a efetividade real da política comercial e entender se os recursos investidos estão sendo transformados em sell-out e rentabilidade.
Acompanhamento e ajustes contínuos: política comercial não pode ser estática
Uma das maiores falhas na gestão comercial da indústria é tratar a política comercial como um documento fixo, fechado no início do ano e só revisado no ciclo seguinte. Na prática, o mercado muda — e a política precisa ser viva.
Por isso, o acompanhamento frequente é essencial. Isso inclui revisar trimestralmente os indicadores de desempenho dos parceiros, identificar distorções ou exceções mal aproveitadas, ajustar regras que não estão gerando o resultado esperado e calibrar o equilíbrio entre volume e margem.
Um exemplo prático: se uma condição de desconto para determinada região não está trazendo crescimento de sell-out, pode ser o momento de rever os percentuais ou substituir por uma ação promocional pontual com foco em visibilidade.
A tecnologia é uma grande aliada nesse processo. Com dashboards de acompanhamento, BI e integrações com CRM e sistemas de sell-out, é possível tomar decisões rápidas e baseadas em dados.
Isso torna a política comercial mais adaptável, eficiente e conectada com os objetivos estratégicos da indústria.
Quando bem estruturada, a política deixa de ser um documento burocrático e passa a ser uma ferramenta poderosa de governança e rentabilidade.
O que é sell-in?
Sell-in é o volume de produtos vendidos pela indústria para o varejo ou distribuidores. Ou seja, é a entrada do produto no ponto de venda.
Essa métrica é importante para garantir que os produtos estejam disponíveis nas gôndolas, mas sozinha não garante que o produto vá girar.
Uma política comercial baseada só em sell-in pode gerar excesso de estoque, encalhe e até devoluções. Por isso, é essencial alinhar essa estratégia com o comportamento de consumo final.
O que é sell-out?
Sell-out é o volume de produtos efetivamente vendidos ao consumidor final, seja em lojas físicas ou canais digitais.
Esse indicador é fundamental para avaliar a real aceitação do produto no mercado. Ele mostra se o posicionamento, o preço e a execução estão funcionando.
O desafio das indústrias é justamente equilibrar ações de sell-in que não comprometam o sell-out. Vender para o varejo é só o primeiro passo: o objetivo final é o consumidor levando o produto para casa.
Desafios de equilibrar margem, sell-in e sell-out
Esse é um dos principais dilemas para times de trade e pricing.
Aumentar o sell-in pode significar reduzir preços para o varejo, o que pressiona a margem. Estimular o sell-out pode exigir promoções ao consumidor, o que também pode afetar o resultado.
Veja a seguir algumas dicas de como manter este equilíbrio.
Usar dados históricos de giro por canal e região
Entender o comportamento de venda de cada produto por canal e região é o primeiro passo para manter o equilíbrio entre margem, sell-in e sell-out.
Isso significa olhar para os dados de vendas passadas e identificar padrões de consumo, sazonalidade e velocidade de giro.
Por exemplo, um item que gira rapidamente em redes de atacarejo no Nordeste pode ter um desempenho completamente diferente em lojas especializadas no Sul.
Se a política comercial for a mesma para ambos, a indústria corre o risco de superestocar um parceiro e desabastecer outro.
Isso prejudica tanto a margem quanto o desempenho comercial.
Ao usar dados históricos, a indústria consegue precificar melhor, planejar promoções de forma mais eficiente e evitar ações genéricas que corroem a margem sem garantir resultado no sell-out.
Criar políticas flexíveis, com metas de execução
Políticas comerciais rígidas, do tipo “tamanho único”, raramente funcionam em mercados diversos.
Uma abordagem mais eficiente é criar políticas flexíveis, que permitam customização conforme o desempenho de cada canal ou parceiro — desde que haja critérios bem definidos e metas claras de execução.
Um bom exemplo é condicionar bônus e incentivos à entrega de exposição, ativação promocional e cumprimento de planograma.
Ou seja, o parceiro só recebe o benefício completo se executar corretamente as ações que levam ao sell-out.
Isso fortalece a parceria e garante que os esforços da indústria se transformem em vendas reais ao consumidor.
Esse modelo também permite ajustes mais rápidos caso um canal ou cliente esteja abaixo da meta, evitando perdas de margem sem retorno.
Integrar a precificação com a política comercial
Muitas vezes, pricing e trade marketing atuam de forma isolada — e isso é um erro estratégico.
A integração entre precificação e política comercial é fundamental para manter coerência na estratégia e garantir que descontos, margens e metas estejam alinhados.
Por exemplo, se a área de pricing define um preço competitivo para um novo produto, mas a política comercial impõe um markup alto ao canal, o item pode chegar ao consumidor final com valor acima da expectativa.
Resultado: baixo sell-out e retorno insatisfatório.
Quando há alinhamento entre áreas, a indústria consegue equilibrar o preço de venda, o incentivo ao canal e a margem desejada.
Além disso, facilita a criação de simuladores e cenários comparativos para cada condição proposta, tornando as decisões mais rápidas e seguras.
Alinhar os objetivos de sell-in e sell-out por SKU e categoria
Nem todos os produtos devem ter o mesmo papel na estratégia da empresa.
Por isso, é importante definir objetivos distintos de sell-in e sell-out por SKU e por categoria, respeitando a função de cada item no portfólio.
Produtos de entrada (com alto giro) podem focar mais no sell-out, com ações promocionais frequentes.
Já itens premium ou sazonais podem ter metas de sell-in mais rígidas, com foco em margem e posicionamento de marca.
Por exemplo, um energético de alto giro pode ter política de incentivo baseada em volume e giro rápido, enquanto uma linha de suplementos pode priorizar margem e execução correta no PDV.
Essa diferenciação evita conflitos e permite que a política comercial impulsione tanto o resultado financeiro quanto a estratégia de marca.
O que é estratégia omnichannel?
Omnichannel é uma estratégia que integra todos os canais de venda e relacionamento da marca — online e offline — para oferecer uma experiência única e fluida ao consumidor.
Não se trata apenas de estar em vários canais (isso é multicanal). Omnichannel é fazer com que esses canais conversem entre si, com o mesmo nível de serviço, informação e preço (quando possível).
Na indústria, o omnichannel traz desafios adicionais, porque envolve desde venda direta ao consumidor até presença em marketplaces, distribuidores e grandes redes.
Características do consumidor omnichannel
O consumidor atual pesquisa no digital, compra na loja, recebe em casa, faz trocas no app e compartilha sua experiência nas redes. Ele é:
- Hiperconectado: usa vários dispositivos antes de tomar uma decisão;
- Impaciente: quer conveniência, agilidade e transparência;
- Informado: compara preços, lê avaliações e busca valor;
- Omnipresente: espera consistência entre canais físicos e digitais.
Essa mudança de comportamento impacta diretamente como a indústria estrutura seus preços, suas promoções e seus canais de distribuição.
Insights dos especialistas convidados para o webinário “O novo omnichannel da indústria“
Alexandre Costa
“Você tem que compreender que normalmente hoje o digital está balizando muito o mercado físico. Então você tem que ter muita transparência, muita comunicação e muita assertividade nesses índices de diferença entre o omnichannel e o varejo físico e também o posicionamento de produtos dentro de um portfólio”.
“Você deve segmentar não só os canais de venda, mas também os produtos que vão para aqueles canais. Então, é um xadrez, é um jogo de estratégia. Se, por exemplo, eu trabalho hoje com fechaduras. Então, fechaduras digitais, fechaduras biométricas, elas têm mais um perfil para uma venda digital e vai ser a vitrine ali. Fechaduras mais mecânicas, tem um apelo mais do varejo físico. Então fazemos toda essa análise, sem que o web acabe comprometendo os preços para que também não gere aquela questão de injustiça”.
Denis Pissarro
“Conhecer quais são as margens aplicadas para cada canal, muito baseadas no custo de servir cada canal, é essencial. Eu já tive muita experiência de quando estamos trabalhando arquitetura de preços, a própria área responsável por isso não ter a claridade sobre as margens reais que são praticadas naquele canal. Então, por exemplo, o Cash & Carry, que hoje, principalmente para alimentos e bebidas, é um canal extremamente importante. Muitas vezes precificamos errado esse canal por achar que ele trabalhava com uma margem acima do que efetivamente ele trabalha. E tem um custo super enxuto, trabalha com margens extremamente apertadas, então se já na largada você deixar dinheiro sobre a mesa, você não vai conseguir ter a sua consistência de pricing, o preço é totalmente alinhado com os outros canais e sem contar as variáveis que podem acontecer.
Trazendo a perspectiva da área de vendas, algo que a gente sempre discute aqui é o quanto de dinheiro está na mesa. Então, se a gente pega, de repente, um Key account, alguém que cuida de um determinado canal, um determinado distribuidor ou varejista, dependendo da grana que está ali à disposição dele e, de uma maneira livre para ele investir em iniciativas, ele tem que ter uma responsabilidade e uma execução da política super decisiva, super consistente. Porque senão ele pode colocar lá grande parte da grana dele em determinado item, em determinada dinâmica promocional que vai desmontar totalmente aquela arquitetura criada pelas áreas de pricing, pelas áreas de controle de gestão”.
“Pensar um pouco fora da caixa nunca faz mal a ninguém. E muitas coisas eu acho que estão sendo disruptadas aí, e eu trago um exemplo da DanBev com o Zé Delivery. O Zé Delivery é uma plataforma que liga o consumidor com aquele bar, aquele traditional trade, na região que aquele consumidor está buscando a bebida gelada, com uma entrega extremamente rápida. Então, é uma baita estratégia para ela… resguardar esse determinado cliente e, ao mesmo tempo, ela oferecer toda essa praticidade, conveniência para os clientes das marcas dela. Então, tem muita coisa que a gente pode pensar, que a gente pode fazer diferente, que a gente pode buscar parcerias, que a gente pode cruzar canais, por que não? Eu acho que tem muita oportunidade pela frente”.
Higor Araújo
“Ora o consumidor vai consultar na internet, marketplace, ora ele vai na loja física. Se a gente tem preços muito descasados, ele vai perder a confiança na sua marca, porque aí não está fazendo sentido para ele, ele vai procurar a marca concorrente. É importante definir promoções coordenadas tanto na loja física quanto no digital, então é necessário monitorar os preços de mercado de todos os canais, porque hoje o consumidor é muito conectado, é um consumidor que tem informação. Então precisamos ter uma coerência dentre todos os canais para não perder venda”.
“A expansão do digital na farmácia é exponencial. Estamos vendo uma migração de lojas físicas para o e-commerce, por conta da conveniência, de entregas rápidas. Mas também existem clientes que gostam de ir até a loja. Falando de dermocosméticos, às vezes você está disposto a pagar um pouquinho mais caro, porque será atendido por uma dermoconsultora. Geralmente, tem um produto de prova ali, que você pode testar. Então, assim, é muito da experiência que você tem de uma loja física. De você realmente ter um atendimento diferenciado, ou até mesmo uma dúvida sobre uma prescrição, sobre um princípio ativo, molécula, que você consegue falar com a farmacêutica, com quem está no balcão”.
“O pricing, ele necessita, ele precisa ir até o PDV para entender o comportamento do consumidor. Mas hoje, com acesso à informação, a gente consegue analisar regionalização, a gente consegue enxergar os preços por regiões. Então, os dados hoje, tanto de loja física como e-commerce, têm ajudado a gente justamente a identificar perfis e até mesmo preços por determinadas regiões. Então, hoje o e-commerce tem ajudado muito a gente nesse sentido”.
Saiba mais sobre os participantes deste debate
Alexandre Costa – Fundador do Attitude Pricing
Executivo Sênior com mais de 16 anos de experiência comprovada em Precificação Estratégica, impulsionando a lucratividade, competitividade e crescimento sustentável. Especialista em RGM, melhoria de processos e estratégias inovadoras, com grande capacidade de liderar equipes, promover a colaboração e construir relacionamentos sólidos e confiáveis com as partes interessadas, adaptando-se e prosperando em mercados dinâmicos.
Higor Araújo – Coordenador de Pricing no Aché
Coordenador de Pricing no Aché, com trajetória em empresas como Coca-Cola, Suzano e Seara. Experiência sólida em Pricing e Revenue Management, destacando-se no desenvolvimento de estratégias de precificação, análises de mercado e iniciativas para maximizar rentabilidade e governança.
Denis Pissarro – Executivo Sênior de Vendas e Marketing da PepsiCo
Executivo Sênior de Vendas, Trade e Marketing com mais de 20 anos de experiência em empresas globais como Pepsico, Samsung, Carrefour e Kodak. Histórico comprovado em liderança de vendas e marketing, desenvolvendo estratégias que impulsionam crescimento de receita e participação de mercado. Expertise em gestão de receita, modelos de negócios e otimização de canais de distribuição. Reconhecido por liderança transformacional, desenvolvimento de equipes de alta performance e parcerias estratégicas.
